水溶肥料农资经销商改变命运的“动车模式”

水溶肥料“寄生模式”已经不适合目前农资经营的市场环境，批发本质的“寄生”模式导致了水溶肥料销售的链条过长，这是因为在水溶肥料短缺乃至供求平衡时代，需求刚性且旺盛，“寄生”模式可以保证链条上各环节获得各自的利润，而当水溶肥料产品供大于求，经营者又极多的情况下，变革首先会体现在缩短环节，让利于消费者以便获得更大的认可进而谋取更加有利的竞争格局。

那么，原来水溶肥料销售的链条到底长还是不长呢，我们来算一笔账：按照行业惯例，假设一吨复合肥成本2500元，厂家加100元毛利2600元，一级经销商加150元毛利2750元，终端零售商加300元毛利3050元，也就是说2500元的东西到农民手中时已经变成了3050元，加价550元，加价率接近25%，这还基本是按照水溶肥料行业最低标准计算的，如果是高端水溶肥料产品或差异化很明确的水溶肥料产品估计加价空间更大!由此看来，在水溶肥料产品短缺乃至平衡时代，这个链条的长度还足以维持各环节的正常生存与发展，而当水溶肥料产品开始过剩时，随着竞争的加剧，缩短环节，为客户创造更多的价值一定是大势所趋!所以，很明显我们能够得到的判断是，未来的水溶肥料销售链条只能越来越短，而不会维持原状或越来越长，这点，相信从现在合作社联合农户找一级商甚至厂家采购、种田大户跃过零售店直接找一级商的现实案例中已经得到了验证!

那么传统水溶肥料经销商如何运用动车模式进行变革呢?1.缩短环节，即要减少水溶肥料产品到达农户手中的环节。怎么减少呢?一种方法，自己开水溶肥料直营店，从水溶肥料厂家直接到零售。另外一种方法，和自己下游有思想、忠诚、有实力的水溶肥料零售商联合开直营店。这样一来，水溶肥料厂家的产品越过批发环节直接供给农户，无疑具备了价格优势也减轻了农户的负担。　2.给每个水溶肥料直营店装上动力。既然动车和传统列车的区别在于每节车厢都有动力，我们为什么在缩短环节之后不能大幅度提升水溶肥料单店的销量，也就是说给每个水溶肥料店装上动力装置呢?问题是怎么装呢?我自己探索的核心办法为“前店后网”，什么意思呢?水溶肥料店开起来了，只是工作开始的第一步，店里的销量要做好，要实现业绩突飞，必须做好后网的工作，这就是直营店或者说零售店要发展，要运营好的核心“前店后网”，前店树立的是信任，后网网聚的是资源，管理的是关系。　现在回过头想想，我们以前的水溶肥料农资连锁之所以很多都失败的原因在于，只做了前店的工作，而忽视或者说没有扎实地做后网的工作。六个统一也好，八个统一也好，如果只围绕“店”做，而不围绕“网”做的话，三个月或半年的时间这家店就会归于平淡。

综上，动车模式倡导的是让农资经销商缩短环节，自己开直营店或者联合下面的终端商开直营店，同时利用“前店后网”的思想建立零售以及对农服务的标准，通过系统完善的服务拉动销售，并通过“会员制”为核心进行水溶肥料客户管理。